Un concept fort, structuré et reproductible
Un concept de vente ou de service est une formule qui met en œuvre un certain nombre de variables qui vont déterminer pour le consommateur, la spécificité de la proposition de l’enseigne : dimension de l’offre marchande, niveau et qualité de service, niveau des prix, format et localisation des unités, organisation des points de vente ou de service, gestion des approvisionnements du miw produits et du mix marges, publicité et promotion print et web, merchandising, signalétique et identification des points de vente.
La capacité du franchiseur à définir le concept, à formaliser les variables, les paramètres et les procédures, à normaliser et à transmettre le savoir faire pour dupliquer les unités de vente ou de service sera déterminante pour la réussite d’un projet profitable.
Un marché
Le concept d’enseigne doit s’inscrire dans des tendances lourdes d’évolution des comportements des consommateurs. Ensuite le concept doit avoir été testé avec succès en configuration standard dans des conditions de localisation et d’environnement notamment concurrentiel, correspondant aux normes fixées.
Des capitaux
La distribution et les services sont des activités de plus en plus capitalistiques. Il est illusoire pour un franchiseur de rêver d’autofinancement. Il y donc lieu de prévoir les financements nécessaires dès le départ. Sachant que les fonds d’investissement n’ont pas vocation à financer les start-up mais à accompagner le développement de concepts ayant déjà fait leurs preuves, les capitaux propres devront couvrir une grande partie des besoins de financements de départ complétés par des emprunts bancaires et des fonds d’éventuels capitaux-risqueurs.
Des unités pilotes
Les pilotes sont la vitrine du réseau. Ils ont une double vocation. Dans un premier temps ils démontrent la pertinence du concept en confirmant la réalisation du niveau de performances économiques standard dans un environnement socio-économique donné. Ensuite ils auront à mettre en œuvre et à tester les évolutions successives du concept élaborées par la tête de réseau.
Une profitabilité supérieure
Un réseau du commerce moderne est fondé sur un concept et sa duplication. Quelles que soient les caractéristiques du concept, la finalité de la démarche vise à satisfaire un ou plusieurs besoins de consommation d’une manière plus efficiente que les formules de vente ou de services intervenant actuellement ou dans un futur proche sur le marché de l’enseigne.
Le niveau de profitabilité sera déterminant pour l’avenir de l’enseigne car il sera susceptible de convaincre des actionnaires et des prêteurs toujours plus prudents, mais aussi des franchisés qui, en tant qu’investisseurs, procèdent aussi à des arbitrages entre différents projets d’entreprise.
Une tête de réseau performante
La tête de réseau et donc le franchiseur est responsable des choix stratégiques préalables, définition du concept d’enseigne, mode d’organisation et de fonctionnement du réseau, type de relation avec les points de vente ou de service. Elle mobilise les ressources permettant d’assurer le développement et est garante de la performance des différents membres du réseau.
Le franchiseur et son équipe doivent donc rassembler un ensemble de compétences stratégiques, juridiques, commerciales, organisationnelles et opérationnelles, et mobiliser les ressources financières, matérielles et humaines adéquates.
Le cap des 10 unités
Ce cap n’est pas seulement symbolique. Dix unités procurent un premier niveau de crédibilité à l’enseigne vis-à-vis de tous ses publics : les investisseurs, les clients, le personnel, les candidats à la franchise et aussi les fournisseurs et les banquiers. Avec plus de notoriété l’enseigne recrute plus facilement, prend du poids dans sa relation avec les fournisseurs et les bailleurs, et commence à amortir ses frais de structure centrale.
L’expansion du réseau et la gestion de la croissance
Il est démontré que la rentabilité du réseau est largement déterminée par la part de marché qu’il détient. L’acquisition de cette part de marché à terme, dépend fondamentalement du nombre de points de vente sous enseigne et donc de la rapidité du développement du réseau.
En termes de développement, l’enseigne étant en concurrence avec d’autres réseaux dès son lancement, la capacité à soutenir un développement rapide, qu’il soit issu de créations de points de vente, de reprises d’activités existantes, de changements d’enseigne, ou de toute combinaison de ces moyens, constitue un facteur clé de succès.
Un dirigeant d’envergure
Le franchiseur doit avoir la capacité à évoluer rapidement d’une situation de patron d’une petite affaire à celui de dirigeant de réseau c’est-à-dire, fédérateur de dirigeants d’entreprises indépendantes adossées par des formes contractuelles diverses dans la forme et le contenu, à une tête de réseau, et engagées dans une dynamique collective dont ils attendent parfois plus qu’elle ne peut offrir.
Capable d’évaluer les véritables enjeux économiques du business réseau, de le faire évoluer en anticipant les évolutions de son marché et les attentes de consommateurs toujours mieux informés et plus exigeants, le franchiseur s’oblige à améliorer constamment l’efficacité du concept.
Le franchiseur ouvre des pistes, montre la voie et doit convaincre en permanence les membres du réseau de la pertinence des options qui ont été prises.
Le franchiseur est le garant de la qualité de la mise en œuvre du concept et du fait que sa promesse sera tenue par chaque membre du réseau quelles que soient les circonstances.
Le franchiseur est l’élément moteur du projet, sa personnalité, sa persévérance, sa rigueur et son charisme seront des éléments clés de la réussite du réseau.