LE RESEAU COMME FORME D’ORGANISATION
La franchise est une forme d’organisation en réseau c’est-à-dire un mode d’organisation endogène par lequel les membres du réseau coordonnent leurs activités, combinent leurs ressources et additionnent leurs compétences.
Le réseau est caractérisé par une spécialisation des membres du réseau sur certaines fonctions. Dans le cas de la franchise, les franchisés sont orientés front office (interface marché) tandis que la tête de réseau prend en charge les fonctions back office (coordination, marketing stratégique, marketing produit et marketing opérationnel, concept, sourcing, achats, logistique, systèmes d’information et de gestion, etc…).
Une complémentarité particulière apparait entre une tête de réseau qui agit nationalement et des franchiseurs qui sont des entrepreneurs locaux.
L’interdépendance est bien réelle. Ainsi la réussite économique du franchiseur est la résultante de la prospérité des franchisés. La prospérité du franchisé est la résultante de deux effets combinés :
- la qualité du concept (responsabilité du franchiseur),
- la qualité de sa mise en œuvre (responsabilité du franchisé).
Mais, si la qualité de la mise en œuvre dépend des dimensions managériales et entrepreneuriales du franchisé, elle dépend aussi du contenu du savoir-faire métier qui lui a été préalablement transmis par le franchiseur.
LA FRANCHISE
La franchise est une forme d’organisation en réseau formalisée, exigeante et performante comparativement à la coopération, à la concession ou au groupement.
Exigeante puisque le système de franchise combine trois éléments clés, la marque, le savoir-faire et l’assistance technique et commerciale.
Performante puisque la franchise est basée sur la duplication d’un modèle économique dont le succès est avéré. Car le franchiseur a testé le marché avec une ou plusieurs unités pilotes et le potentiel de marché du concept est connu et validé.
Ainsi, la visibilité que procure la franchise au porteur du projet, est un élément spécifique qui rend ce mode d’organisation unique. Car le niveau d’activité prévisionnel moyen relativement aux performances des unités existantes, que la franchise procure, est une référence précieuse pour le franchisé, référence qui fait défaut au créateur d’entreprise en solo.
LA FRANCHISE EN PERIODE DE CRISE
Malgré la crise, la franchise poursuit son expansion. 62 000 franchisés début 2012 contre
56 000 début 2011 et 51 600 un an auparavant. En ce qui concerne les franchiseurs, on en dénombre1 569 début 2012 contre 1 470 début 2011 et 1 369 un an auparavant.
La franchise est considérée comme de plus en plus efficace puisqu’en 2011, un quart des franchisés étaient des professionnels qui exerçaient à leur compte avant de se lancer en franchise.
D’une façon générale, la franchise continue à se constituer le meilleur outil de diffusion rapide de l’innovation commerciale au profit du créateur du concept, des franchisés et des consommateurs.
LE FRANCHISEUR
Le franchiseur doit maîtriser plusieurs métiers : son métier de base et le métier de franchiseur.
Il convient que le franchiseur soit excellent dans son métier de base. Le concept présente une combinaison de caractéristiques produit, commerciales et économiques spécifiques qui se traduisent par un différentiel de valeur ajoutée et de profitabilité du business. Différentiel qui justifie que ce savoir-faire puisse être « vendu » car valorisable pour un candidat à la franchise
Le fait que le franchiseur soit excellent dans son métier de base ne présage pas du fait qu’il sera un excellent franchiseur.
Car le métier de franchiseur recouvre deux domaines d’intervention et de compétences : le développement du réseau et le management du réseau. Les ressources et les équipes du franchiseur sont exclusivement orientées sur ces deux domaines d’activité qui mobilisent un savoir-faire spécifique.
Le savoir-faire franchiseur englobe de nombreuses compétences opérationnelles et stratégiques et englobe notamment les opérations de recrutement, de formation, d’ouvertures de points de vente, de support aux franchisés, de supervision-contrôle, et d’animation-dialogue.
La tête de réseau est responsable des choix stratégiques préalables, définition du concept d’enseigne, mode d’organisation et de fonctionnement du réseau, type de relation avec les points de vente ou de service. Elle mobilise les ressources permettant d’assurer le développement et est garante de la performance des différents membres du réseau.
Les dirigeants et leur équipe doivent donc rassembler un ensemble de compétences stratégiques, juridiques, commerciales, organisationnelles et opérationnelles, et mobiliser les ressources financières et humaines adéquates.
Pour ce qui concerne les jeunes franchiseurs, différentes formes d’acquisition du savoir développer et manager un réseau sont envisageables : faire appel à un conseil, professionnel de la mise en réseau (l’appartenance du conseil au Collège des Experts de la FFF est une garantie d’expérience probante auprès des franchiseurs), recruter des cadres expérimentés de la franchise, suivre les formations dispensées par la Fédération Française de la Franchise. Plus tard le retour d’expérience en matière de développement et de management de réseau viendra bonifier ces travaux initiaux.
LE BUSINESS MODEL FRANCHISEUR
Le business model franchiseur est un modèle très particulier car le franchiseur est un agent économique dont les revenus sont constitués uniquement des contributions versées par les membres du réseau : redevance initiale forfaitaire, royaltie, participation publicitaire). L’ensemble des contributions doit couvrir les coûts engagés par le franchiseur dans ses activités d’expansion et de management du réseau.
LE CONCEPT DU FRANCHISEUR
Le concept met en œuvre un type d’offre particulier et original, combinaison spécifique d’éléments du retailing-mix ou du service-mix associée à une technologie de vente de bien et/ou de services.
Le franchiseur est garant de la qualité et de la performance de son concept. Un concept peut être totalement innovant ou seulement partiellement. Il peut n’être qu’une recombinaison d’éléments existants.
En ce sens on ne peut pas dire d’un concept qu’il est valable ou pas, ce sont ses résultats économiques qui le qualifient.
D’autre part l’attente et du marché et celle des franchisés est en constante évolution ce qui impose à la tête de réseau de faire progresser en permanence son concept et ses process tout en gérant la croissance du réseau et de l’activité.
LE BON FRANCHISEUR
Du point de vue du franchisé, le bon franchiseur, c’est celui qui répond aux attentes du marché et du candidat et dont la promesse franchise est tenue.
Pour autant il convient que le candidat-créateur ait les idées claires et possède les dimensions entrepreneuriales, commerciales, professionnelles, managériales et financières requises. Le candidat à la franchise est un créateur d’entreprise et doit agir comme tel pour évaluer les opportunités de la franchise et apprécier les caractéristiques objectives de son projet.
D’un point de vue technique le bon franchiseur est un franchiseur qui maîtrise parfaitement la duplication. Un bon contrôle de la duplication suppose d’aligner notamment le marché local avec un potentiel de business bien évalué, le bon local au bon emplacement au bon prix, le bon franchisé bien formé bien accompagné, et une offre bien marketée.
La maîtrise de la duplication peut s’évaluer par l’homogénéité des résultats économiques des franchisés Et cette qualité de la duplication se mesure simplement par la prospérité et la satisfaction des franchisés d’une part, et la croissance du réseau en France, voire à l’international, d’autre part.
LE CHOIX D’UN FRANCHISEUR
S’il se sent un innovateur, le candidat à la franchise pourra préférer un franchiseur en phase d’amorçage, sachant que le savoir-faire franchiseur est en phase de constitution mais qu’il participe activement, aux côtés du franchiseur, à la naissance de ce nouveau réseau.
Si le candidat se sent attiré vers des concepts nouveaux mais déjà rodés, il attendra que le réseau aligne plus de 20 ou 30 ou points de vente avant de le rejoindre.
S’il souhaite la meilleure visibilité possible, le candidat s’orientera vers un réseau solidement installé sachant cependant que les opportunités d’ouverture seront moins nombreuses.